華為作為一家國貨品牌，成就大家有目共睹，而喜人的成績背后離不開一個舉措，那就是業(yè)財融合。華為公司曾經(jīng)面臨過“在海外拿了不少訂單，但就是算不清楚這些單子是否能賺錢”的困境，以至于出現(xiàn)了海外業(yè)務突飛猛進，而利潤卻逐年下滑的情況。

任正非曾在會議上表達他的擔憂：“我們的確是獲得了一些大的海外訂單，但是我不知道它們是否賺錢?！边@其中有幾點原因：

首先，華為預核算未覆蓋項目層面。在多年以前，華為財務主要承擔傳統(tǒng)的財務核算工作，但核算范圍只到子公司層面，核算結果無法覆蓋到項目層面。

其次，不了解業(yè)務帶來的外部遵從風險。由于工程類項目非常復雜，而財務人員對業(yè)務知識知之甚少，并且與業(yè)務人員溝通不足，因此造成財務人員很難判斷工程類項目恰當?shù)氖杖氪_認時點，進一步導致財務數(shù)據(jù)不準，與業(yè)務部門沖突不斷。

最后導致虧損加大。在海外拓展初期，華為能夠通過國內(nèi)市場盈利來抵消海外市場的虧損。然而，從 2006 年開始，海外市場收入超過國內(nèi)市場，這導致虧損增加。為確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展，華為需要改革其財務系統(tǒng)以適應不斷增長的業(yè)務挑戰(zhàn)。

為此，華為曾數(shù)次實施大規(guī)模財經(jīng)管理變革，將財經(jīng)管理深度融合在業(yè)務管理流程中，其中，啟動的集成財務服務變革，使華為財務開始走進業(yè)財融合的大門。

不僅僅是華為，目前隨著業(yè)財融合概念在行業(yè)中得到認可，許多不同規(guī)模的企業(yè)開始認識到財務轉(zhuǎn)型的必要性。然而，許多企業(yè)仍然停留在口號階段，因為他們?nèi)狈m用的財務管理軟件，以有效地實現(xiàn)業(yè)財融合。經(jīng)貝管家是一款專業(yè)的財經(jīng)管理系統(tǒng)，從預算、費用控制到多維分析，助力企業(yè)有效實現(xiàn)業(yè)財融合。

全面預算，拆解任務目標

經(jīng)貝管家的全面預算模塊，通過接管戰(zhàn)略分解任務并將其轉(zhuǎn)化為可度量的目標，使企業(yè)能夠建立一個涵蓋預算預測、預算編制、預算控制、預算調(diào)整和預算分析的完整閉環(huán)系統(tǒng)。與此同時，各個部門在不同層次上都能夠?qū)崟r獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)和分析結果。

費控管理，及時把控風險

通過經(jīng)貝管家的費控管理模塊，企業(yè)可以實時查看各個部門和項目的成本情況，通過對實際支出與預算支出的對比，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險問題。同時，滿足財務和法規(guī)要求，以確保內(nèi)部控制的完整性和合規(guī)性。

經(jīng)營核算與分析，支撐企業(yè)決策

核算的主要目的是滿足業(yè)務需求，而不是僅僅為了核算而核算。在經(jīng)貝管家系統(tǒng)中，可以對企業(yè)各個方面的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行收集和分析，以生成綜合的經(jīng)營報告，供管理層使用。這些報告有助于管理層實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、風險和機會，并促進內(nèi)外部溝通，支持信息共享和決策的協(xié)調(diào)。這一過程旨在滿足業(yè)務需求，為管理層提供有針對性的經(jīng)營信息。

從華為的的案例可得知，業(yè)財融合是企業(yè)保持競爭力的關鍵。經(jīng)貝管家通過全面預算、費控管理以及分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應的措施加以改善。這種持續(xù)的優(yōu)化和改進將促使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，并為可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。

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